了解集团客户

    今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代，现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。---哈默博士

　　"打破鸡蛋才能做蛋卷"，形象地表达出了企业再造的核心意义，它不是对原有体系下的流程调整、也不是原有体系下的组织变化，它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考后的重新设计(Redesign)、重新组织(Reorganization)、重新定位(Reposition)，使企业重新充满活力(Revitalization)地面对客户经济的到来。当面对着越来越独立,需求不断提高的消费者，连在世界上实力最强大的管理者也开始感到害怕，他们知道客户的威力，也知道他们如何行使自己的权力。面对这一切，没有理由不改变我们企业的思维、流程和管理，让它在新的市场环境下获取生存空间。

　　正如花旗银行公司总裁约翰·里德(John Reed)所说："如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了"(Forbes 1998/6/15)。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到："不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技"(Fortune, 1998/8/3)。这些都在无情地冲击着过去企业管理者赖以依赖的一切原则和方法。哈默博士为此充满激情地写到"一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业"。今天的企业管理者所面对的市场是多变的，不但有顺风顺水，而且有急流险滩，稍一逍遥、稍一错位就会碰得头破血流，在今天的中国市场上能够可以高歌：扬帆起航的公司少之又少，没有人不对市场亦步亦趋、小心谨慎。即便警钟常敲，我们的企业还依然步履维艰，昨天的三株、昨天的巨人......，早已走完了它们的"人生"之路，今天的实达、今天的联通，由于一个经过反复研究探讨后的战术失误，同样一段时间走得很艰难。这些充满痛苦的案例，使得企业的管理者们更加心焦力瘁地寻找立于不败的法宝，今天的企业管理者是痛苦的，他们不但需要充当领路人、充当推销员、充当产品信息的采集员，而且他们还要充当股东利益的实现者，它的成绩稍一不令股东们满意，他不但会使企业的应得利益不保，而且自己的座位都有可能被拿掉，在这种情况下他们所承担的压力与挑战是无与伦比的。哈默博士对于这一点的认识是深刻地，在他的《企业行动纲领》中描绘下了这样的文字：

　　"一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它们以博取股东的欢心呢?面对新的竞争对手，公司如何留住客户呢?在不失去现在地位的同时，对于新的需要做出何种反应呢?如果提供的产品和目标与别的公司一样，如何使自己区别于其他公司?随着时间的推移，又如何能够保持强劲的发展势头呢?为这些问题找到答案是管理者永恒的任务"。

　　"对这些问题的回答定期地编成条例，写在管理手册上，在商学院里讲授，在从事实际管理工作的人中传播，渐渐被奉为经典。彼得·德鲁克(Peter Drucker)1973年的力作《管理》(Management)就是百科全书式的管理学经典著作。汤姆·彼得斯(Tom Peters)和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman) 1982年合著的《追求卓越》(In Searh of Excellence)也是一本这样的管理大全。但是也要看到，虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决办法"。

　　"为了说明这一点，爱因斯坦的故事无疑是最好的佐证。有一次，他交给秘书一份研究生考题。秘书看过之后，发现这份考题与去年的一模一样，因此问道："教授，考题跟去年的一样。考生们早就知道答案了，还怎么考他们啊?"爱因斯坦答道："你说得非常对。但是，问题一样并不意味着答案只有一个"。这位伟大的物理学家的回答正好道破了业界的天机--管理无定法。今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代。现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本"。我们的企业家看似已经找到了一个全新的版本---ERP+BPR，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够解中国企业的病灶，这一功绩是应当归功于中国的管理软件业与IT咨询业共同推动，但是结果总是比预想要相差一段很大距离，几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业的信息化的路是否走对了?

　　这是一个本不应该提出的问题，可失败的太多却不由得使人联想是否错了，这看似杞人忧天，可事实上却是一个非常严肃的问题，"信息化的方向错了吗?"，一定有人回答，"信息化的浪潮汹涌澎湃，无法阻挡"，这让人还能够说什么呐、只能够认为它是对的，那么是"路走错了吗?"，当你提出这个问题的时候，答案已经就在眼前，ERP+BPR的传播方式的本身出现了一个非常大的误区----何谓再造，是为推动ERP的实施来开展再造，还是为推动企业适应市场、适应客户经济(哈默博士观点)来开展再造，不言而喻，一切的功利性在"+"号中都已表露无疑。笔者是一位信息化推动的支持者，也是一位BPR的推动者，更重要的是一位基于国内绝大多数大中型企业现实的"流程调整者"，在从事十多年的企业信息化建设中，从未使用过BPR的原理，一样可以达到下面的目的。

　　中国计算机用户曾经登载了一篇《BPR决定一切》的文章(在此引用文章只是作探讨)，它在总结了一些企业的重组经验后，归纳了BPR在与信息化结合过程中的四点核心：

　　1. 统一财务，整合集团的供应、采购资源，从单打独斗转变成团体作战，对分支机构进行统一设计、财务进行统一后，有效降低了资金占用率。

　　2. 进销分离，消除"吃回扣"、"黑洞"现象，并在ERP系统上进行业务操作，所有数据透明化，避免了以上漏洞发生。

　　3. 建立"面向市场的快速反应体系"。传统的计划经营是从生产到市场的操作流程，已经适应不了当今市场需求的快速变化。大型企业经过BPR咨询后建立一套从市场到生产的业务经营模式，借助ERP系统，根据系统反馈的合同多少，再决定生产什么产品，生产多少产品。又举例说：山东阿胶在全国有1万8千多家终端药店，通过信息系统总部可以实时了解每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过远程签订合同，转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产，完全做到了面向市场的生产经营，免除了以往"拍脑袋"生产的盲目。

　　4. 是破除以往按级别请示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司简化为管理和业务两级关系，并明确规定每个岗位的责、权、利，消除业务上的"扯皮"、"踢皮球"现象。

这四点都不是哈默所要获得的本意，它不是彻底的、也不是根本的、上述所谓的"变革"都是对于基础管理的一种强化和简单的调整，它不是真正意义上的BPR，它的最核心点是根本没有一个企业战略的核心指引，所有的调整只是为达到运作效率提高、管理强化。事实上，这四点所有的提高和改变，不经过"上述的调整"、而只通过软件的客户化也同样能够达到效果。如果我们的企业认为扁平化就是BPR，那么只能是"推翻了一位老黄帝、又来了一位小黄帝"，它不会起到变革所带来的应有效果，但是改总比不改好，国内企业内部机构之间的臃肿与杂乱无章，是已经到了必须改变的地步，取消掉因人设岗、取消掉因机构设岗，而代之以因流程设岗、代之以组织的扁平化，这是提高企业运作效率的极佳方法，它本无可厚非，但是当我们看到驱动这些改变的力量并不是因为市场和竞争的驱动，而是来自于一个管理软件的驱动的时候，而企业的流程变革只是一块被人使用的花布的时候，这怎能不让人惊呼，这条路，大错特错了!我们今天所看到的那些需要BPR才可以使用的软件，都是建造于80年代和90年代初期的软件，都是上个时代的产物，它追求规则、追求适应性(软件在全球贩卖)、追求企业运作体系间的联动、但是它并不追求一个适应市场的流程而建造的体系。如果我们的扁平化是为这样的软件而改造，那么它的作用只是一次适应ERP的管理改良，它已经是被曲解后的"变革"。

作者：   来源：计世网